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Gestión Empresa

La curiosidad como caso de negocio

La mayoría de los descubrimientos innovadores y los inventos asombrosos a lo largo de la historia, desde los pedernales para encender un fuego hasta los automóviles sin conductor, tienen algo en común: son el resultado de la curiosidad. El impulso de buscar nueva información y experiencias y explorar las posibilidades desconocidas es un atributo humano básico. Una reciente investigación apunta a tres ideas importantes sobre la curiosidad en lo que se refiere a los negocios. En primer lugar, la curiosidad es mucho más significante para el rendimiento de una empresa de lo que se pensaba anteriormente, porque su fomento a todos los niveles ayuda a los líderes y a sus empleados a adaptarse a las inciertas condiciones del mercado y a las presiones externas: cuando se despierta nuestra curiosidad, pensamos más profunda y racionalmente sobre las decisiones y encontramos soluciones más creativas. Además, la curiosidad permite a los dirigentes ganarse el respeto por parte de sus trabajadores y a ellos les anima a desarrollar relaciones más confiadas y colaborativas con sus colegas.

En segundo lugar, los jefes pueden alentar la curiosidad y mejorar sus empresas realizando pequeños cambios en el diseño de su organización y en la forma de gestión de sus empleados. Esto funciona en todas las industrias e igualmente para un trabajo creativo que para uno rutinario.

En tercer lugar, aunque los directores podrían decir que valoran las mentes inquisitivas, en realidad, la mayoría de ellos reprime la curiosidad, por temor a que aumente el riesgo y la ineficacia. En una encuesta que realicé a más de 3.000 empleados de una amplia gama de empresas e industrias, solo alrededor del 24% de ellos declararon que sentían curiosidad en su trabajo de forma regular, y alrededor del 70% indicaron que se enfrentan a barreras para hacer más preguntas en el trabajo.

En este artículo, explicaré en detalle los beneficios y las barreras comunes a la curiosidad en el trabajo y luego ofreceré cinco estrategias que ayudarían a los líderes a obtener altos rendimientos de sus inversiones en la curiosidad de los empleados y de la suya propia.

Los beneficios de la curiosidad

Un nuevo estudio revela una amplia gama de beneficios para organizaciones, directivos y empleados.

Menos errores en la toma de decisiones

En mi investigación descubrí que cuando se activa nuestra curiosidad, resulta menos probable que caigamos presas del sesgo de la confirmación (buscando información para respaldar nuestras creencias más que pruebas de que estamos equivocados) y de los estereotipos sobre las personas (generalizando, como por ejemplo que las mujeres o las minorías no son buenos líderes). La curiosidad ofrece estos efectos positivos porque nos lleva a crear alternativas.

Más innovación y cambios positivos

Veamos este ejemplo: en una investigación de campo, Spencer Harrison y sus colegas de INSEAD hicieron varias preguntas a unos artesanos que vendían sus productos a través de un sitio web de comercio electrónico para evaluar la curiosidad que experimentaban en el trabajo. Después, la creatividad de los participantes se midió por el número de objetos que elaboraron durante un período de dos semanas. El aumento de una unidad en la curiosidad (por ejemplo, una puntuación de 6 en lugar de 5 en una escala de 7 puntos) se asoció con una mayor creatividad en un 34%.

Otro estudio de Harrison y sus colegas se enfocó hacia las centralitas telefónicas, donde los trabajos tienden a ser muy estructurados y la rotación del personal resulta generalmente alta. Pidieron a los recién incorporados de 10 organizaciones a completar una encuesta que, entre otras cosas, midió su curiosidad antes de comenzar su nuevo trabajo. Cuatro semanas después, sondearon a los empleados sobre diversos aspectos de su trabajo. Los resultados mostraron que los trabajadores más curiosos solicitaban la mayor cantidad de información de sus compañeros, y eso les ayudaba en su trabajo ya que, por ejemplo, aumentaba su creatividad al abordar las inquietudes de los clientes.

Mi propia investigación confirma que alentar a las personas a ser curiosas genera mejoras en el trabajo. Para un estudio reuní a unos 200 empleados de diversas compañías e industrias. Dos veces por semana durante cuatro semanas, la mitad de ellos recibían un mensaje de texto al inicio de su jornada laboral en el que ponía: “¿Cuál es el tema o la actividad que despierta su curiosidad hoy? ¿Qué es lo que normalmente da por hecho y que le gustaría preguntar? Por favor, asegúrese de preguntarse ‘por qué’ mientras trabaja durante todo el día. Dedique unos minutos a identificar cómo enfocará su trabajo de hoy con estas cuestiones en mente”.

La otra mitad (el grupo de control) recibió un mensaje diseñado para provocar la reflexión, pero sin despertar su curiosidad: “¿Cuál es el tema o la actividad de la que se ocupará hoy? ¿Qué es en lo que generalmente trabaja o hace que también completará hoy? Por favor, asegúrese de pensar en esto mientras trabaja durante todo el día. Dedique unos minutos a identificar cómo enfocará su trabajo de hoy con estas cuestiones en mente”.

Después de cuatro semanas, los participantes del primer grupo obtuvieron la puntuación más alta que los otros en preguntas que evaluaban su comportamiento innovador en el trabajo, como por ejemplo si habían hecho sugerencias constructivas para implementar soluciones a problemas organizativos apremiantes.

Cuando tenemos curiosidad, nos enfrentamos a las situaciones difíciles de forma más creativa. Algunos estudios han mostrado que la curiosidad se asocia con las reacciones menos defensivas al estrés y con las menos agresivas a la provocación. También trabajamos mejor cuando tenemos curiosidad. En un estudio de 120 empleados descubrí que la curiosidad natural se relacionaba con un mejor rendimiento laboral, según la evaluación de sus jefes directos.

Conflicto en el grupo se reduce

Mi investigación revela que la curiosidad anima a los miembros de un grupo a ponerse en los zapatos del otro e interesarse en las ideas de los demás, en lugar de centrarse solo en su propio punto de vista. Esto hace que trabajen juntos de manera más efectiva y sin contratiempos: los conflictos resultan menos intensos y los grupos logran mejores resultados.

Comunicación más abierta y mejor rendimiento del equipo

Trabajando con ejecutivos en un programa de liderazgo en la Escuela de Harvard Kennedy, mis colegas y yo dividimos a los participantes en grupos de cinco o seis, algunos grupos realizaron una tarea que intensificaba su curiosidad, y luego pedimos a todos los grupos que hagan un simulacro que medía el rendimiento. Los grupos cuya curiosidad se había realzado rendían mejor que los grupos de control porque compartieron la información más abiertamente y escucharon con más atención.

Dos barreras para la curiosidad

A pesar de los beneficios bien establecidos de la curiosidad, las organizaciones a menudo la rechazan. No se trata de que los directivos no vean su valor. Al contrario,tanto los jefes como los empleados entienden que la curiosidad crea resultados positivos para sus empresas. En la encuesta de más de 3.000 empleados mencionada anteriormente, el 92% de ellos atribuyeron a las personas curiosas la incorporación de nuevas ideas a equipos y organizaciones y consideraron la curiosidad como un catalizador de la satisfacción laboral, la motivación, la innovación y el alto rendimiento.

Sin embargo, las acciones de los ejecutivos a menudo crean otra historia. Es cierto que algunas organizaciones, incluyendo a 3M y Facebook, ofrecen a su personal tiempo libre para perseguir sus intereses, pero estos casos son raros. Incluso en esas organizaciones, los trabajadores a menudo tienen unas desafiantes metas de rendimiento a corto plazo (como cumplir el objetivo de ventas trimestrales o lanzar un nuevo producto para una fecha determinada) que consumen el “tiempo libre” que podían haber dedicado a explorar enfoques alternativos para su trabajo o encontrar ideas innovadoras.

Dos tendencias impiden que los directivos fomenten la curiosidad:

Tienen una mentalidad equivocada sobre la exploración. Los jefes a menudo piensan que dejar que los empleados sigan su curiosidad conducirá a un desastre costoso. En una encuesta reciente que realicé a 520 directores de aprendizaje y jefes de desarrollo de talentos, descubrí que a menudo huyen de la curiosidad porque creen que sería más difícil de manejar la empresa si se permitiera a la gente explorar sus propios intereses. También opinan que surgirían desacuerdos y la toma y la ejecución de decisiones sería más lenta, algo que aumentaría el gasto de su negocio. La investigación concluye que, aunque las personas destacan la creatividad como un objetivo, con frecuencia rechazan las ideas creativas cuando se las presentan. Eso es comprensible: la exploración a menudo implica cuestionar el estado existente y no siempre produce una información conveniente. Pero también significa no conformarse con la primera solución posible y a menudo brinda mejores remedios.

Buscan la eficacia que perjudica a la exploración. A principios del siglo XX, Henry Ford concentró todos sus esfuerzos en un objetivo: reducir los costes de producción para crear un coche para las masas. En 1908 ya realizó esa idea con la introducción del Modelo T. La demanda creció tanto que en 1921 la compañía producía el 56% de todos los automóviles de pasajeros en los Estados Unidos, un éxito extraordinario gracias principalmente al modelo de trabajo centrado en la eficiencia de la empresa. Pero a finales de la década de 1920, cuando la economía de EE. UU. alcanzó nuevos niveles, los consumidores empezaron a buscar una mayor variedad en sus coches. Mientras Ford se mantuvo enfocado en mejorar el Modelo T, sus competidores como General Motors comenzaron a producir una serie de modelos y pronto capturaron la mayor parte del mercado. Debido a su enfoque único en la efectividad, Ford dejó de experimentar e innovar y se quedó atrás.

Estas tendencias de los directivos ayudan a explicar por qué nuestra curiosidad generalmente disminuye cuanto más tiempo llevamos en un trabajo. En una encuesta, pregunté a unas 250 personas que recientemente habían comenzado a trabajar en varias compañías una serie de preguntas diseñadas para medir su curiosidad; seis meses después llevé a cabo un sondeo de seguimiento. Aunque los niveles iniciales de la curiosidad variaron, después de los seis meses la curiosidad de todos había disminuido, con una media del 20%. Debido a que las personas estaban bajo presión para completar su trabajo rápidamente, tuvieron poco tiempo para preguntar sobre los procesos o metas generales.

Cinco formas de reforzar la curiosidad

Dejar de reprimir la curiosidad y comenzar a fomentarla requiere reflexión y disciplina. A continuación, se exponen cinco estrategias que los líderes podrían emplear.

1. Contratar la curiosidad

En 2004, apareció una valla publicitaria anónima en la autopista 101, en el corazón de Silicon Valley (EE.UU.), con este acertijo: “{el primer número primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e}.com”. La respuesta, 7427466391.com, llevó a los curiosos a esa página web donde encontraron otra ecuación para resolver. A las pocas personas que lo hicieron las invitaron a enviar su currículum a Google. La compañía adoptó este enfoque inusual para encontrar candidatos porque su prioridad era la curiosidad. (¡Ni siquiera tenían que ser ingenieros!) El CEO de Google de 2001 a 2011, Eric Schmidt, lo ha explicado así: “Dirigimos esta empresa basándonos en las preguntas, no en las respuestas”.

Google también identifica a personas curiosas por naturaleza a través de las preguntas de entrevista como estas: “¿Alguna vez se ha sentido incapaz de dejar de aprender sobre algo con lo que nunca antes se había encontrado? ¿Por qué? ¿Qué le mantuvo persistente?” Las respuestas normalmente resaltan un propósito específico que impulsa la indagación del candidato (“Fue mi trabajo encontrar la respuesta”) o una curiosidad genuina (“Simplemente tuve que descubrir la respuesta “).

La compañía de diseño y consultoría IDEO quiere contratar a los empleados “en forma de T”: personas con habilidades profundas que les permitan contribuir al proceso creativo (el trazo vertical de la T) y una predisposición para la colaboración entre diferentes disciplinas, una calidad que requiere empatía y curiosidad (el trazo horizontal de la T). La empresa considera que la empatía y la curiosidad están relacionadas: la empatía permite a los empleados escuchar atentamente y ver problemas o decisiones desde la perspectiva de otra persona, mientras que la curiosidad se extiende al interés en las disciplinas ajenas, tanto que uno podría comenzar a practicarlas. Reconocen que la mayoría de las personas obtiene su mejor rendimiento posible no por ser especialistas, sino porque su mayor habilidad está acompañada por una curiosidad intelectual que los lleva a hacer preguntas, a explorar y colaborar.

Para identificar a los posibles empleados que tienen la forma de T, IDEO presta atención a la manera en la que los candidatos hablan de sus proyectos anteriores. Alguien que se enfoca solo en sus propias contribuciones podría carecer de la amplitud para apreciar la colaboración. Los candidatos “en forma de T” tienden a hablar más sobre cómo triunfaron con la ayuda de otros y a expresar su interés en colaborar en sus futuros proyectos laborales.

Para evaluar la curiosidad, los empleadores también pueden preguntar a los candidatos sobre sus intereses fuera del trabajo. Leer libros que no están relacionados con el propio campo y explorar cuestiones solo por conocer las respuestas son indicaciones de la curiosidad. Las empresas pueden realizar evaluaciones de la curiosidad que han sido validadas en innumerables estudios. En general, miden si las personas exploran lo que no conocen, si analizan datos para descubrir nuevas ideas, si leen mucho más allá de su campo, si tienen intereses diversos fuera del trabajo y si se entusiasman con las oportunidades de aprendizaje.

También resulta importante recordar que las preguntas que los candidatos hacen, y no solo sus respuestas, pueden señalar la curiosidad. Por ejemplo, las personas que quieren conocer los aspectos de la organización que no están directamente relacionados con el trabajo en cuestión probablemente tengan una curiosidad más natural que las personas que solo preguntan sobre el puesto en el que trabajarían.

2. Dar ejemplo de la curiosidad

Los líderes pueden alentar la curiosidad en sus organizaciones siendo ellos mismos inquisitivos. En 2000, cuando Greg Dyke había sido nombrado director general de la BBC, pero aún no había asumido el cargo, pasó cinco meses visitando las principales ubicaciones de la BBC, reuniendo al personal en cada parada. Los empleados esperaban una larga presentación, pero en vez de eso recibían una simple pregunta: “¿Qué es lo que debo hacer para mejorar las cosas para ustedes?”. Dyke escuchaba atentamente y luego preguntaba: “¿Qué debo hacer para mejorar las cosas para nuestros espectadores y oyentes? ”

Los empleados de la BBC respetaron a su nuevo jefe por tomarse el tiempo para hacer preguntas y escuchar. Dyke usó sus respuestas para expresar su postura sobre los cambios necesarios para resolver los problemas que tenía la BBC y para identificar en qué trabajar primero. Después de tomar las riendas oficialmente, hizo un discurso para el personal que reflejaba lo que había aprendido y les mostró que había tenido un interés real en lo que habían dicho.

Al hacer preguntas y escuchar las respuestas de verdad, Dyke dio un ejemplo de la importancia de ese comportamiento. También destacó que cuando exploramos un terreno nuevo escuchar es tan importante como hablar: nos ayuda a llenar los vacíos en nuestro conocimiento e identificar otras cuestiones para investigar.

Eso puede parecer intuitivo, pero mi investigación muestra que a menudo preferimos hablar en lugar de escuchar con curiosidad. Por ejemplo, cuando pregunté a 230 directivos de alto nivel en las clases de educación ejecutiva qué harían si se enfrentaran a una crisis organizacional derivada tanto de los problemas financieros como de los culturales, la mayoría expresó que tomarían medidas: intentar sanar la herida financiera e introducir iniciativas para actualizar la parte cultural. Solo unos pocos dijeron que harían preguntas en lugar de simplemente imponer sus ideas a otros. Los libros de gestión suelen alentar a los líderes que asumen nuevos puestos a comunicar su visión desde el principio en vez de preguntarles a los empleados cómo podrían ayudarles más. Es un mal consejo.

¿Por qué evitamos hacer preguntas? Porque tememos parecer incompetentes, indecisos o poco inteligentes. Además, el tiempo es precioso, y no queremos molestar a la gente. La experiencia y la pericia agravan el problema: a medida que las personas suben en la escala organizacional, piensan que hay menos que aprender. Los líderes también tienden a creer que se espera de ellos que hablen y proporcionen respuestas, y no que pregunten.

Mi reciente investigación muestra que esos temores y creencias son erróneos. Cuando expresamos curiosidad por los demás haciendo preguntas, la gente nos quiere más y nos considera más competentes, y la mayor confianza hace que nuestras relaciones sean más interesantes e íntimas. Cuando preguntamos potenciamos las conexiones más significativas y los resultados más creativos.

Otra forma en la que los líderes pueden dar ejemplo de la curiosidad es reconociendo cuando no saben la respuesta; eso deja claro que está bien que la curiosidad nos guíe. Patricia Fili-Krushel me contó que cuando se unió a WebMD Health como directora ejecutiva, se reunió con un grupo de ingenieros (hombres) en Silicon Valley (EE.UU.). Tenían dudas de que ella pudiera añadir valor a su trabajo y, de inmediato, le preguntaron qué sabía sobre la ingeniería. Sin vacilación, Fili-Krushel hizo un cero con los dedos. “Esto es lo que sé sobre la ingeniería”, les dijo. “Sin embargo, sí sé cómo dirigir empresas, y espero que me puedan enseñar lo que necesito saber sobre su mundo”. Cuando los líderes admiten que no tienen la respuesta a una pregunta, demuestran que valoran el proceso de buscar respuestas y motivan a otros a explorar también.

Los recién incorporados en Pixar Animation Studios a menudo dudan si cuestionar el estado actual teniendo en cuenta el historial de éxitos de la compañía y el brillante trabajo de aquellos que llevan años allí. Para combatir esa tendencia, el cofundador y presidente, Ed Catmull, pone de relieve los momentos en los que Pixar tomó malas decisiones. Como todas las demás organizaciones, explica, Pixar no es perfecta y necesita nuevos ojos para detectar oportunidades de mejora (ver “Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva“, HBR, septiembre de 2008). De esta forma, Catmull otorga a los nuevos trabajadores una licencia para cuestionar las prácticas existentes. Cuando reconocemos los límites de nuestro propio conocimiento y de nuestras habilidades enviamos una señal poderosa a los demás.

EL investigador postdoctoral en psicología en la Universidad de California, Davis (EE. UU.), Tenelle Porter, describe la humildad intelectual como la capacidad de reconocer que nuestro conocimiento es muy limitado. Su investigación demuestra que los niveles más altos de humildad intelectual están asociados con una mayor disposición a considerar los puntos de vista distintos al nuestro. Las personas con mayor humildad intelectual también se desempeñan mejor en la escuela y en el trabajo. ¿Por qué? Cuando aceptamos que nuestro propio conocimiento es finito, somos más propensos a ver que el mundo está siempre cambiando y que el futuro será diferente del presente. Al adoptar esta visión, los líderes y los empleados pueden comenzar a reconocer el poder de la exploración.

Por último, los directivos pueden dar ejemplo de la curiosidad acercándose a lo desconocido sin prejuicios. Bob Langer, que dirige uno de los laboratorios más productivos del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) (EE.UU.), me comentó recientemente que este principio le guía para dirigir a su personal. Como seres humanos, todos sentimos la necesidad de evaluar a los demás, a menudo de manera no positiva. Rápidamente juzgamos sus ideas, comportamientos y puntos de vista, incluso cuando se relacionan con cosas que no se habían probado antes. Langer evita esta trampa planteando preguntas sobre las ideas de los demás, lo que lleva a la gente a pensar más profundamente sobre su opinión y a mantenerse curiosa con los problemas difíciles que hay que abordar. Al hacerlo, él está dando ejemplo del comportamiento que espera de los demás en el laboratorio.

Cuando le pregunté al capitán Chesley “Sully” Sullenberger cómo pudo posar el avión comercial sobre el río Hudson de forma segura, me explicó su pasión por el aprendizaje continuo. Aunque los vuelos comerciales son casi siempre rutinarios, cada vez que su avión se alejaba de la puerta de embarque él recordaba a sí mismo que tenía que estar preparado para lo inesperado. “¿Qué podría aprender?”, pensaría. Cuando sucedió lo inesperado, en un frío día de enero de 2009, Sully pudo preguntarse qué podía hacer, dadas las opciones disponibles, y llegó a una solución creativa. Combatió con éxito la tendencia a aprovechar la opción más obvia (aterrizar en el aeropuerto más cercano). Cuando estamos bajo presión especialmente, nos limitamos a lo que de inmediato parece el mejor procedimiento. Pero los apasionados por el aprendizaje continuo contemplan una amplia gama de opciones y planteamientos. Como muestra el informe del accidente, Sully consideró cuidadosamente varias alternativas en los 208 segundos transcurridos entre su descubrimiento de que los motores del avión no funcionaban y su amerizaje del avión en el Hudson.

Es natural concentrarse en los resultados, especialmente frente a retos difíciles. Pero centrarse en el aprendizaje es en general más beneficioso para nosotros y nuestras organizaciones, como muestran algunos estudios de referencia. Por ejemplo, cuando al personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. se le asignó un objetivo exigente del número de aviones a aterrizar en un período de tiempo determinado, su rendimiento disminuyó. De manera similar, en un estudio dirigido por Don VandeWalle de la Universidad Metodista del Sur (EE.UU.), los profesionales de ventas que se centraban de forma natural en los objetivos de rendimiento, como por ejemplo cumplir sus metas y ser considerados buenos en su trabajo por sus colegas, obtuvieron peores resultados durante la promoción de un producto (una pieza de equipos médicos con un precio de aproximadamente 5.400 dólares (4.647 euros aproximadamente), que los representantes que naturalmente se orientaron hacia los objetivos de aprendizaje, de explorar el modo de ser un mejor vendedor. Eso les hizo perder dinero, porque la compañía otorgaba un bono de 300 dólares (258 euros aproximadamente) por cada unidad vendida.

Un conjunto de investigaciones demuestra que enmarcar el trabajo en torno a los objetivos de aprendizaje (desarrollo de competencias, adquisición de habilidades, dominio de situaciones nuevas, etc.) en lugar de los objetivos de rendimiento (alcanzar metas, demostrar la competencia, impresionar a los demás) aumenta la motivación. Y motivados por los objetivos de aprendizaje, adquirimos capacidades más diversas, mejoramos en el trabajo, sacamos notas más altas en la universidad, progresamos en las tareas de resolución de problemas y recibimos mayores calificaciones después de la formación. Desafortunadamente, las organizaciones a menudo priorizan los objetivos de rendimiento.

Los directivos pueden ayudar a los empleados a adoptar una mentalidad de aprendizaje comunicando su importancia y recompensando a las personas no solo por su rendimiento sino por el aprendizaje necesario para llegar allí. Deloitte tomó ese camino: en 2013 reemplazó su sistema de gestión del rendimiento con uno que supervisa tanto el aprendizaje como el rendimiento. Los empleados se reúnen regularmente con un coach para hablar de su desarrollo y de lo aprendido junto con el apoyo necesario para crecer continuamente.

Los líderes también pueden enfatizar el valor del aprendizaje reaccionando positivamente a las ideas que pueden ser mediocres en sí mismas, pero disponen de la posibilidad de trampolines hacia otras mejores. Los escritores y directores de Pixar están capacitados en una técnica llamada “plussing”, que implica desarrollar ideas sin usar el lenguaje crítico. En lugar de rechazar un boceto, por ejemplo, un director puede encontrar el punto de partida diciendo: “Me gustan los ojos de Woody, y ¿qué pasaría si …?”. Otra persona podría intervenir con otro “plus”. Esta técnica permite a las personas mantenerse curiosas, escuchar activamente, respetar las ideas de los demás y contribuir con las suyas propias. Al promover un proceso que lleva a explorar todo tipo de ideas, los directivos envían un mensaje claro de que el aprendizaje es un objetivo clave, incluso si no siempre conduce al éxito.

4. Permitir que los empleados exploren y amplíen sus intereses

Las organizaciones empresariales pueden fomentar la curiosidad dando a los empleados tiempo y recursos para explorar sus intereses. Uno de mis ejemplos favoritos viene de mi país natal. Se trata de la primera fábrica de máquinas de escribir de Italia, Olivetti, fundada en 1908 a los pies de los Alpes italianos. En la década de 1930, unos trabajadores descubrieron a un compañero de trabajo que salía de la fábrica con una bolsa llena de piezas de hierro y maquinaria. Lo acusaron de robar y le pidieron a la compañía que lo despidiera. El trabajador le explicó al director general, Adriano Olivetti, que se llevaba las piezas a su casa para trabajar en una nueva máquina durante el fin de semana porque no tenía tiempo en su jornada laboral. En lugar de despedirlo, Olivetti le dio tiempo para crear la máquina y le encargó la supervisión de su producción. El resultado fue la primera calculadora electrónica Divisumma, que se vendió bien en todo el mundo en los años 1950 y 1960, y Olivetti ascendió al trabajador a director técnico. A diferencia de los directivos que le hubieran mostrado la puerta, Olivetti le dio el espacio para explorar su curiosidad, y eso derivó en un resultado asombroso.

Algunas empresas proporcionan recursos para apoyar los intereses externos de los empleados. Desde 1996, el consorcio de manufactura United Technologies (UTC) ha abonado hasta 12.000 de dólares (10.340 euros aproximadamente) en matrículas anuales a cualquier empleado con ganas de obtener un título a tiempo parcial, sin condiciones de compromiso. A menudo, los directivos no quieren invertir en la formación de sus trabajadores por temor a que luego se vayan a la competencia y se lleven sus costosas habilidades adquiridas. Aunque UTC no ha intentado calcular los beneficios de su programa de reembolso de matrícula, la vicepresidenta de recursos humanos Gail Jackson cree que los empleados curiosos son importantes. “Es mejor formarles y dejar que se vayan que no formarles y dejar que se queden”, me comentó. Pero según el informe de beneficios de los trabajadores de 2017 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, solo el 44% de las organizaciones ofrecen o apoyan la capacitación complementaria para desarrollar habilidades que no están directamente relacionadas con los trabajos de los empleados.

Los jefes podrían brindar a los empleados la posibilidad de viajar a lugares desconocidos. Una investigación ha descubierto que cuando tenemos la oportunidad de expandir nuestros intereses, no solo nos mantenemos curiosos, sino que también ganamos más confianza sobre lo que podríamos lograr y obtenemos más éxito en el trabajo. Los trabajadores pueden “viajar” a otros roles y áreas de la organización para conseguir una perspectiva más amplia. En Pixar, todo el personal puede crear “notas” -cuestiones y consejos- que ayudan a los directores a considerar toda clase de posibilidades para las películas en las que trabajan.

Los empleados también pueden ampliar sus intereses expandiendo sus redes. Según mi investigación con Tiziana Casciaro, Bill McEvily y Evelyn Zhang de la Universidad de Toronto (Canadá) las personas curiosas a menudo terminan siendo empleados estrella gracias a sus diversas redes. Debido a que se sienten más cómodos que otros preguntando, crean más fácilmente los vínculos en el trabajo y los cuidan, algo fundamental para el desarrollo profesional y el éxito. La empresa se beneficia cuando los trabajadores están conectados con las personas que pueden ayudar en los desafíos y los motivan a hacer un esfuerzo adicional. Bob Langer del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) (EE.UU.) trabaja para despertar la curiosidad de sus alumnos presentándolos a los expertos en su red. Del mismo modo, al conectar a las personas de diferentes departamentos y unidades de la organización, los directivos pueden alentar a los empleados a sentir la curiosidad sobre el trabajo de sus colegas y sobre las formas de hacer negocios.

El pensamiento deliberado sobre los espacios de trabajo puede ampliar las redes y fomentar la polinización cruzada de ideas. En la década de 1990, cuando Pixar estaba diseñando su nuevo hogar en Emeryville, al otro lado de la bahía de San Francisco (EE.UU.), los planes iniciales proponían un edificio separado para cada departamento. Pero al entonces propietario Steve Jobs le preocupaba el aislamiento de los departamentos y decidió construir una estructura única con un gran patio en el centro, con buzones de correo de los empleados, una cafetería, una tienda de regalos y salas de proyección. Empujar a los trabajadores a interactuar les expondría el trabajo y las ideas de los demás, razonó.

Los directivos también pueden estimular la curiosidad de los empleados diseñando cuidadosamente sus equipos. Por ejemplo, Massimo Bottura, el propietario de Osteria Francescana, un restaurante con tres estrellas Michelin en Módena, Italia, que fue calificado como el mejor restaurante del mundo en 2016 y 2018. Dos de sus cocineros son Davide di Fabio, de Italia, y Kondo Takahiko, de Japón. Los dos difieren no solo en sus orígenes, sino también en sus puntos fuertes: Di Fabio se siente más cómodo con la improvisación, mientras que Takahiko está obsesionado con la precisión. Esas “colisiones” hacen que la cocina sea más innovadora e inspiran la curiosidad en los otros trabajadores, cree Bottura.

5. Tener días de “¿Por qué?”, “¿Qué pasaría si…?” y “¿Cómo podríamos…?”.

La inspiración para la creación de la cámara instantánea Polaroid nació de la pregunta de una niña de tres años. La hija del inventor Edwin Land estaba impaciente por ver una foto que su padre acababa de hacer. Cuando él le explicó que el carrete se tenía que revelar, ella preguntó en voz alta: “¿Por qué tenemos que esperar?”

Como todos los padres saben el “¿por qué?” es omnipresente en el vocabulario de los niños pequeños, que tienen una necesidad insaciable de comprender el mundo que les rodea. No tienen miedo de hacer preguntas, y no se preocupan si otros creen que ya deberían saber las respuestas. Pero a medida que los niños crecen, la autoconciencia empieza a invadirles, junto con el deseo de mostrar confianza y experiencia. Y cuando ya somos adultos, a menudo reprimimos nuestra curiosidad.

Los jefes pueden ayudar a extraer de nosotros la curiosidad innata. Una compañía que visité preguntó a todos los empleados “¿Qué pasaría si …?” y “¿Cómo podríamos …?” sobre los objetivos y planes de la empresa. Se les ocurrió todo tipo de cosas, que fueron discutidas y evaluadas. Como una señal concreta de que el interrogatorio fue apoyado y recompensado, las mejores preguntas se mostraron en pancartas colgadas en las paredes. Algunas de las preguntas sugerían ideas sobre cómo trabajar de manera más efectiva. (Para obtener más información sobre la importancia de hacer buenas preguntas antes de buscar soluciones, ver “Mejor pensarlo“, HBR, marzo-abril de 2018.)

En un estudio, mis colegas y yo les pedimos a los trabajadores de una amplia gama de empleos e industrias que lean uno de dos conjuntos de materiales sobre tres elementos organizativos: objetivos, roles y cómo las estructuras organizativas trabajan juntas. Para la mitad de los participantes, la información fue presentada como el “método de crecimiento”: nuestra versión de una condición de control. Animamos a ese grupo a considerar esos elementos como inmutables, y recalcamos la importancia de seguir los procesos existentes que los gerentes ya habían definido. Para la otra mitad, la información se presentó como el “método de retroceso”. Alentamos a esos empleados a ver los elementos como flexibles y a “retroceder” para repensarlos. Una semana más tarde descubrimos que los trabajadores que habían leído sobre el “método de retroceso” demostraron más creatividad en las tareas que los trabajadores del grupo “método de crecimiento”. Estaban más abiertos a las ideas de los demás y trabajaban más eficazmente entre ellos.

Para alentar la curiosidad, los directivos también deberían enseñar a los empleados a hacer buenas preguntas. Bob Langer ha dicho que quiere “ayudar a las personas en la transición de dar buenas respuestas a hacer buenas preguntas” (ver El Edison de la Medicina“, HBR, marzo-abril de 2017). También les cuenta a sus alumnos que ellos podrían cambiar el mundo, aumentando así la curiosidad que necesitan para abordar los problemas desafiantes.

Organizar los días “¿Por qué?”, ​​para animar a los empleados a hacer esa pregunta si se enfrentan a un reto, podría ser de gran ayuda para fomentar la curiosidad. La empresa Intellectual Ventures, que crea inventos y compra y otorga licencias de patentes, organiza “sesiones de invención” en las que se reúnen personas de diferentes disciplinas, antecedentes y niveles de experiencia para debatir las posibles soluciones a problemas difíciles, algo que les ayuda a considerar las cuestiones desde varios ángulos (ver Financiar Eureka!” HBR, marzo de 2010). De manera similar, bajo el enfoque de 5 porqués de Toyota, se les pide a los empleados que investiguen los problemas preguntando ¿Por qué? Después de encontrar una respuesta, deben preguntar por qué es así, y sucesivamente hasta que hayan formulado la pregunta cinco veces. Esta forma de pensar puede ayudar a los trabajadores a innovar desafiando las opiniones existentes.

CONCLUSIÓN

En la mayoría de las organizaciones empresariales, los directivos y los empleados por igual reciben el mensaje implícito de que hacer preguntas es un desafío a la autoridad poco deseado. Están formados para centrarse en su trabajo sin mirar de cerca el proceso o los objetivos generales. Pero mantener el sentido de la curiosidad es crucial para la creatividad y la innovación. Los líderes más efectivos buscan maneras de fomentar la curiosidad de sus trabajadores para estimular el aprendizaje y el descubrimiento.

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