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Gestión Empresa

La disrupción es constante y su empresa debe estar preparada

El tema de la disrupción en la industria, “un proceso mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos puede desafiar con éxito a las empresas establecidas”, está plagado de conceptos erróneos. Uno de los más grandes es que se trata de un evento misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que le sucede de formas que están más allá de su control. Esas vistas pueden haber sido válidas al mismo tiempo, pero ya no se aplican. La disrupción de la industria, como lo ha encontrado la investigación de Accenture, es razonablemente predecible. Y con la sabiduría sobre su previsibilidad viene la oportunidad.
Para ayudar a los líderes empresariales a comprender mejor la disrupción de la industria, desarrollamos un índice que mide el nivel actual de disrupción de una industria, así como su susceptibilidad a disrupciones futuras. Para los primeros, examinamos la presencia y la penetración en el mercado de empresas disruptoras; también consideramos el desempeño financiero de los titulares. Para este último, medimos la eficiencia operativa de los titulares, el compromiso con la innovación y las defensas contra los ataques.
Finalmente, el índice de disrupción de Accenture posicionó a 20 sectores de la industria -y 98 segmentos dentro de esos sectores- en contra de esos dos ejes. Luego usamos las puntuaciones medias como puntos de división para destacar cuatro estados distintos de disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad.
Nuestra investigación demostró que es posible que los ejecutivos de negocios evalúen qué tan susceptible es su industria a las interrupciones y por qué y que hagan lo mismo a un nivel más detallado para su empresa. Con ese conocimiento, estarán en mejores condiciones para definir la respuesta estratégica correcta y actuar con confianza.
En el estado de durabilidad, encontramos industrias eficientes y maduras: piense en bebidas alcohólicas o llantas y caucho. Los titulares en estas industrias a menudo poseen marcas establecidas, tecnología patentada y control de canales de distribución. Estas ventajas se pueden utilizar para controlar la repentina afluencia de competencia no tradicional, si los ejecutivos están preparados para responder a las demandas cambiantes de los consumidores y aprovechar las oportunidades de crecimiento que esas tendencias pueden revelar. Por ejemplo, en Estados Unidos y Europa, los gustos de los consumidores se han desplazado hacia la cerveza artesanal local. Hubo más de 5.000 cervecerías artesanales en Estados Unidos en 2016, en comparación con las 1.400 de hace una década, según Statista. Las empresas cerveceras multinacionales han respondido invirtiendo o adquiriendo grandes cerveceras artesanales como Lagunitas, Craft Brew Alliance y Goose Island para obtener un punto de apoyo inmediato en el mercado.
En el estado de vulnerabilidad, los titulares se benefician de la presencia continua de altas barreras de entrada, como la regulación y los requisitos de capital. Sin embargo, las empresas en este estado a menudo enfrentan una presión creciente para mejorar la eficiencia y reducir los costes operativos en sus negocios heredados, y esta presión atrae a los disruptores oportunistas. Piense en el sector de la salud: las empresas más nuevas están ingresando al mercado con la capacidad incorporada de utilizar sensores conectados e inteligencia artificial para monitorear en tiempo real las condiciones de los pacientes, especialmente aquellos que padecen enfermedades crónicas. Mientras tanto, cada vez más personas se ven obligadas a adoptar estas tecnologías para seguir siendo competitivas, incluso cuando las presiones sobre el coste y la productividad se agudizan.
En el estado de volatilidad, las industrias experimentan altos niveles de interrupción y son susceptibles a más interrupciones en el corto plazo. Las barreras a la entrada, anteriormente fuertes, han perecido; los activos fijos como las flotas de automóviles, los hoteles, las sucursales bancarias y la infraestructura de telefonía fija se han convertido en puntos débiles. En el transporte, por ejemplo, las opciones bajo demanda han sacudido el mercado y los taxis tradicionales están luchando, tardíamente, con aplicaciones como Arro y Way2Ride. Los nuevos competidores ni siquiera se mantienen alejados de las industrias más tradicionales de bajo margen. Los supermercados son un buen ejemplo. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon está obligando a muchos operadores tradicionales en el segmento de comestibles a reconsiderar sus estrategias de lanzamiento al mercado.
El estado de viabilidad es donde encontramos industrias nuevas o renacidas que han sufrido una interrupción significativa. El panorama competitivo ofrece oportunidades para nuevas eficiencias estructurales, pero las altas tasas de innovación significan que las fuentes de ventaja competitiva a menudo son efímeras a medida que surgen nuevos disruptores continuamente. En este estado, la interrupción no es (o ya no es) repentina y violenta; se ha convertido en una constante. Considere la industria editorial de periódicos. Después de una disminución dramática en las ventas impresas y la publicidad, algunos periódicos se han restablecido a sí mismos como plataformas digitales. Otros están explorando modelos de suscripción. Sin embargo, la industria continúa enfrentando retos significativos y persistentes relacionados con los ingresos publicitarios, así como con los costes de mano de obra y producción y la demanda cambiante de los consumidores.
Ante la interrupción, muchos líderes se aferran a su negocio heredado. No obstante, los líderes que entienden los diversos estados disruptivos y el lugar de su compañía en ellos serán más propensos a ver la interrupción como una fuerza positiva, no como una señal para proteger lo viejo, sino como una guía convincente para liderar en lo nuevo. Verán la interrupción como un medio para mejorar su organización y ser más viables financieramente, posiblemente incursionando en nuevos mercados.
Con base en las características únicas de los cuatro estados, nuestra investigación sugiere que las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes empresariales a tomar el control de las interrupciones:
En el estado de durabilidad, las empresas deben reinventar activamente su negocio heredado en lugar de centrarse en preservarlo. Esto significa tomar medidas tanto para mantener el liderazgo de costes en su negocio principal como para realizar experimentos exhaustivos para aumentar la relevancia, por ejemplo, haciendo ofertas clave no solo más económicas sino también mejores para sus clientes. El segmento minorista del hogar, por ejemplo, rinde por debajo de la inversión promedio en I+D para todas las industrias por un factor de siete. Sin embargo, existen excepciones, como Lowe’s, el minorista de mejoras para el hogar. En 2014, la compañía creó Lowe’s Innovation Labs, una iniciativa que produjo el “Holoroom”, una experiencia de diseño de realidad mixta en evolución y el robot de servicio minorista autónomo “LoweBot”. Este emprendimiento señala el compromiso del minorista de mejoras para el hogar de crear una experiencia para el cliente que atraerá a la creciente generación de los llamados nativos digitales.
Los que se encuentran en el estado de vulnerabilidad deben abordar los desafíos de productividad en sus negocios heredados de inmediato y a fondo para ponerse en forma para futuras innovaciones (propias o de la competencia). Una forma es reduciendo la dependencia de los activos fijos. Otra es tomar activos infrautilizados y monetizarlos. Los principales productores de energía independientes, por ejemplo, han comenzado a implementar modelos de negocio ligeros como los activos basados ​​en plataforma. Considere Next Kraftwerke en Alemania, que ha desarrollado una red de más de 3.000 activos distribuidos que producen y consumen energía en Europa Central para crear una “planta de energía virtual”. Next Kraftwerke ofrece servicios como respuesta a la demanda, que reduce el consumo de electricidad de sus clientes durante los períodos pico para reducir costes.
Para las empresas en el estado de volatilidad, cambiar radicalmente el curso actual es la única forma de sobrevivir. En lugar de simplemente abandonar el negocio principal, las empresas deberán lograr un delicado equilibrio al realizar movimientos de reestructuración corporativa y financiera. El conglomerado danés Maersk es una compañía que actúa sabiamente en el estado de inestabilidad de la volatilidad. Está separando sus negocios de exploración y producción petrolera, plataforma de perforación y petroleros en una nueva unidad de energía para ser escindida, vendida o fusionada con otras compañías. Ya ha vendido Maersk Oil en un acuerdo con Totalpor 7.500 millones de dólares (unos 6.479 millones de euros). Este pivote le ha permitido a Maersk elevar su desempeño, concentrarse en hacer crecer su negocio central de transporte y logística en el que tiene escala mundial y buscar nuevas oportunidades de crecimiento.
Las empresas en estado de viabilidad deben adoptar estrategias que las mantengan en un estado constante de innovación. Esto implica aumentar la penetración de ofertas innovadoras con clientes existentes mientras se expande agresivamente en mercados adyacentes o totalmente desconocidos al aprovechar la fortaleza de su negocio principal. Para revisar la industria editorial de periódicos, considere el New York Times, que tiene cerca de 2.500 millones de suscriptores (digitales) y continuamente agrega características y servicios. El chat de la compañía alimentado por inteligencia artificial permitió a los usuarios acceder a datos y análisis de encuestas actualizados durante las elecciones de 2016. Y sus películas de realidad virtual permitieron a los suscriptores sumergirse en los viajes de los periodistas. El Times tiene objetivos ambiciosos para el crecimiento internacional y se esfuerza por duplicar sus ingresos digitales a 800 millones de dólares (cerca de 691 millones de euros) para 2020.

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