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Gestión Empresa

Una buena discusión hace que su jefe sea mejor persona

Muchos de nosotros hemos tenido una mala experiencia en el trabajo con un jefe. Por ejemplo: cuando nos han gritado o maldecido frente a otros, cuando no nos han reconocido un trabajo que requirió horas extras o un gran esfuerzo o cuando se nos ha humillado por un error del pasado. En el mejor de los casos, tales experiencias pueden ser frustrantes y pueden desmotivar al trabajador; en el peor de los casos, pueden conducir a una productividad reducida e incluso a que alguien decida renunciar.

No obstante, ¿ha pensado en cómo se habría sentido su jefe después de maltratarle? ¿Ha notado un cambio en su comportamiento? Es común suponer que el jefe simplemente fingiría que no ha pasado nada e incluso que culpe silenciosamente al empleado por el estallido de mal genio. La autoridad que los jefes tienen en el trabajo podría hacer que justifiquen o excusen con facilidad sus malas conductas hacia los empleados.

Sin embargo, en una serie de estudios publicados en el Journal of Applied Psychology, descubrimos que esto no es necesariamente cierto: algunos líderes se sienten mal e intentan arreglarlo.

Nuestra investigación se basó en la teoría de la limpieza moral, que dice que las personas buscan equilibrar sus acciones morales e inmorales y mantener su autoimagen moral en torno a un punto de equilibrio deseado. Comportarse de maneras inmorales y que violen las normas amortigua la imagen moral de uno mismo y esto conduce a las personas a participar en conductas compensatorias que posteriormente “limpian” los sentimientos internos de inmoralidad y restauran su imagen moral. Por ejemplo, un estudio de 2014 encontró que las personas que tomaban una decisión poco ética eran más propensas a realizar donaciones a asociaciones sin ánimo de lucro.

Aplicando esta teoría al contexto del liderazgo, sugerimos que el maltrato verbal y no verbal de los jefes hacia su personal (por ejemplo, burlarse de los empleados, gritarles o maldecirles o comportarse de una manera desagradable o grosera) va contra los dos componentes clave de la preocupación moral: el cuidado y la justicia.El comportamiento abusivo debilita la autoimagen moral de los líderes y, para tratar de compensar estas transgresiones, se involucran en conductas reparadoras hacia el personal abusado.

Para probar esto, durante un período de dos semanas llevamos a cabo un par de estudios con 99 jefes y 140 empleados directos en China. En el primer estudio, 31 jefes y 72 empleados directos de una organización de bienes raíces completaron una encuesta al final de cada día laboral durante 10 días. Se pidió a los líderes que evaluaran su propio comportamiento abusivo y experiencia emocional hacia su personal, mientras que al personal se le pidió que informaran sobre los comportamientos constructivos de sus líderes ese día. Descubrimos que este grupo de líderes mostraba niveles similares de supervisión abusiva que los grupos analizados en investigaciones anteriores.

Descubrimos que perpetrar comportamientos abusivos, como iniciar una discusión, burlarse o ignorar a un empleado, hacía que los líderes se sintieran culpables. Esto, a su vez, provocaba que los líderes prestaran más atención a la persona y se involucraran en dos tipos de comportamiento. Uno de estos tipos fue de apoyo, comomostrar preocupación por los empleados maltratados y buscar su bienestar, mientras que el otro era de dirección, como clarificar objetivos de trabajo y expectativas de roles, mantener canales abiertos de comunicación y ayudar a los empleados maltratados a sobresalir.

Para nuestro segundo estudio, 68 líderes de una empresa de fabricación de calzado completaron una encuesta al mediodía durante 10 días consecutivos para evaluar su comportamiento abusivo y experiencias psicológicas en la mañana. Mientras tanto, sus empleados directos completaron una encuesta al final de cada día de trabajo para calificar las acciones de reparación de los líderes que se habían producido en la tarde.

Nuestro análisis mostró que, además de sentirse culpables después de comportarse de manera abusiva, los jefes informaron de que perdían “crédito moral” –un sello distintivo de la disminución de la autoimagen moral– y posteriormente exhibieron más tipos de conductas reparadoras de apoyo y directivas que encontramos en nuestro primer estudio.

Curiosamente, encontramos que estos resultados dependen de dos factores críticos. En primer lugar, los jefes abusivos solo compensaban sus errores previos cuando tenían una alta sensibilidad disposicional a los problemas morales en el trabajo o cuando solían involucrarse en la reflexión moral (dos rasgos que medimos al comienzo de cada estudio, antes de realizar las encuestas diarias). En segundo lugar, los líderes abusivos que buscaban enmendar su comportamiento también poseían coraje moral para enfrentar sus malas acciones del pasado y una fuerte fuerza de voluntad para defender los principios morales (que también medimos al comienzo de cada estudio). En otras palabras, solo los líderes moralmente atentos y valientes se involucraron en acciones reparadoras después de maltratar a sus trabajadores. No encontramos evidencia de que la frecuencia de la conducta abusiva importara; en otras palabras, no vimos que los líderes que gritaban a los empleados con mayor frecuencia tuvieran menos probabilidades de sentirse mal y compensar su comportamiento. Por el contrario, descubrimos que los jefes que obtuvieron una puntuación baja en atención moral tenían menos probabilidades de enmendar su comportamiento.

Dados estos hallazgos, ofrecemos los siguientes consejos para interactuar con supervisores abusivos. Para los trabajadores, nuestros hallazgos muestran que, para algunos jefes, los comportamientos fluctúan de vez en cuando. Aquellos que son moralmente atentos y valientes pueden ser abusivos en un momento, pero más tarde pueden apoyar y ayudar a sus empleados.

Con esto en mente, los trabajadores pueden aprender a lidiar con casos ocasionales de comportamiento abusivo por parte de sus jefes. Por ejemplo, en lugar de retirarse del trabajo o tomar represalias, podrían aprovechar la oportunidad de tener conversaciones más constructivas con sus líderes y alentarles a participar en conductas de apoyo y directivas de tareas en el futuro. Nuestra investigación sugiere que muchos líderes abusivos responderán constructivamente a estas solicitudes para compensar sus errores.

Para los jefes que se comportan de manera abusiva y como resultado de sus acciones se sienten inmorales, puede ayudar a ir más allá y realizar conductas de liderazgo más constructivas de lo normal. Sin embargo, hacerlo requiere tiempo, atención y recursos que podría utilizar para completar otras tareas, reduciendo la efectividad general del trabajo. Nuestros datos no indican si tales reparaciones hacen que los empleados se sientan mejor después de soportar arrebatos abusivos. Por lo tanto, debe aprender a establecer interacciones que sean positivas de forma consistente con sus trabajadores.

Sin embargo, ser un líder no significa que siempre se comportará de forma adecuada. A veces, debido a fallas en la autorregulación o conflictos de intereses, es posible que tenga “errores” ocasionales. Una vez que esto suceda, debe encontrar la forma de disculparse con sus empleados y hacer algo para compensarlo. Hacerlo ayuda a crear un ambiente de trabajo más saludable para su equipo.

Nuestra investigación también alienta a las organizaciones a implementar programas de formación para ayudar a los gerentes a mejorar su liderazgo y sus habilidades interpersonales y, en primer lugar, reducir el comportamiento abusivo. Para reforzar la atención moral, las organizaciones podrían proporcionar programas de formación en ética para alentar a los empleados a reflexionar regularmente sobre su mala conducta en el trabajo. Las organizaciones también pueden establecer estándares para las disculpas y el perdón al instituir políticas que alienten a los empleados a ser moralmente valientes y a enmendar de manera proactiva cualquier mala conducta.

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