Holded: “Mientras nos sigamos divirtiendo, continuaremos”

Hay entrevistas que discurren según lo planificado y otras en las que, como dice el refrán, una propone y Dios, o más propiamente dicho las respuestas, disponen. El caso de Holded es de estos últimos.

A priori, cabría pensar que los fundadores de un producto tan poco sexy como un software de gestión y facturación serían unos informáticos aburridos y de mente más bien cuadriculada, pero nada más lejos de la realidad. Javi Fondevila y Bernat Ripoll son un cúmulo de sorpresas.

Su perfil no es precisamente aburrido. Snowboarder profesional, Bernat era un apasionado de la programación desde que tenía muy corta edad. Amante también de la nieve, Javi se decantó por el esquí freestyle, sí el que hace piruetas y acrobacias, y montó una marca de ropa, Philpark, para diseñar las prendas que él quería vestir.

Montaron Holded en 2016 cuando ninguno había alcanzado todavía la tercera década de vida y en sólo cuatro años pasaron de valer 0 euros a ser comprados por una cifra no confirmada, pero que entonces se rumoreó que alcanzaba los 190 millones. Desde entonces, han pasado más de tres años y tienen la intención de continuar al frente de Holded, al menos mientras les divierta.

Entre sus excentricidades, el Porsche rosa que Bernat le regaló a Javi como promesa si algún día vendían la empresa. ¿Qué será lo próximo? ¿Un helicóptero? “He intentado sacarme el título de piloto, pero no me dejan hacerlo a distancia, todo son cursos presenciales. Si he podido vender una empresa de forma totalmente online, ¿por qué no puedo aprender a pilotar un helicóptero también online?”, se lamenta Bernat. Así son.

Reinventar la idea

EMPRENDEDORES: ¿Cómo llegan un nerd snowboarder y un amante del esquí freestyle y creador de una marca de ropa hasta Holded?

JAVI FONDEVILA: Desde que estaba en el colegio buscaba la oportunidad de hacer negocio, de crear algo. En el caso de Philpark fue un hobby donde quería ir un poco más allá del deporte que practicaba. Una vez en la tienda, empecé a echar en falta alguna herramienta que me simplificase todo el tema de la facturación. Buscándola, me encontré en Facebook con Bernat que ya la había creado y se llamaba Holded y le propuse aunar fuerzas. Inicialmente, no con la idea de cerrar la otra compañía, porque en aquel entonces no iba mal. Pero, casualidades de la vida, en los seis primeros meses, mientras reinventábamos la idea de Holded, Philpark empezó a no tener un futuro muy claro y tomé la decisión de empezar a cerrar. Tardé dos años en hacerlo.

BERNAT RIPOLL: Me defino como nerd snowboarder, sí. Yo creo que emprender no es sólo una cuestión de negocio, sino de la vida en general. Empecé a programar cuando era muy pequeño, no sabía que de la programación se podía trabajar ni montar empresas. De hecho, no sabía ni qué era una startup. Emprender es hacer cosas que te molan y llevarlas al máximo nivel. Emprendí en el snowboard lo que para mí significaba entrenar todos los días, competir e intentar sacar todo el potencial. Tenía pequeños proyectos relacionados con la programación que me ayudaban a financiar mi carrera de snowboarder. Un día necesitaba hacer facturas y monté una herramienta personal de facturación. Compré Holded.com en una gasolinera de camino a Austria. Colgué Holded en la nube como una minitool de facturación y Javi, que entonces ya estaba con Philpark, me escribió y me dijo que quería que hablásemos a mi regreso. Y eso hicimos. Él me convenció de que Holded podía ser mucho más que esa herramienta que me ayudaba a hacer ‘facturitas’. En un principio, Holded no estaba preparado para ser Holded, no tenía que ser la gran empresa ni el gran proyecto, fue un poco una spin off de nuestras vidas. Pero siempre digo que me rijo por el principio de un plan B que distrae al plan A. Un día estaba montando aplicaciones que pudiesen servirme para simplificar todo el tema de la facturación y así dedicarme al snowboard con más tranquilidad y conocí a Javi y lo que era el plan B, que era el programa de facturación, se comió al plan A, que era el snowboard.

EMP.: Y arranca Holded, ¿cómo fue esa primera etapa de la compañía?

B.R.: El inicio de Holded, una vez que Javi cierra Philpark y yo dejo el snowboard, fue un poco torpe. Javi hizo un business plan en el que pensábamos que íbamos a levantar muchos millones a equis valoración, lanzamos un MVP y estábamos convencidos de que todos los inversores iban a ver el gran producto que teníamos, pero fue un chasco total. Estuvimos seis meses en los que no conseguíamos levantar ni 30.000 euros.

J.F.: Seis meses pueden parecer poco tiempo, pero en ese momento se hicieron muy largos. Cuando has dejado todo por apostar por esta idea, no tienes ingresos y tu futuro depende de la viabilidad de este proyecto, se te hace muy difícil porque en algún momento debes tomar una decisión para poder sustentarte.

EMP.: ¿Y cuándo tuvisteis la intuición de que eso iba a tirar por fin?

J.F.: La primera etapa de Holded tuvo dos vertientes. Una primera en la que nosotros nos lo pasábamos muy bien desarrollando el producto y los clientes lo valoraban muy bien, pero el negocio avanzaba muy lento porque la licencia de Holded al mes era muy económica, así que necesitábamos mucho volumen para pagar nuestras nóminas. La frustración venía del lado del inversor. Había una descorrelación absoluta entre lo que nosotros veíamos y lo que consideraban los inversores. Y eso sí que te hace replantearte un poco si estás en lo cierto.

B.R.: De hecho, cerramos Holded 5 o 6 veces antes de salir al mercado, porque era desesperante contar con un buen producto que a los clientes les gustaba, pero no tener para pagar nuestras nóminas.

EMP.: ¿Cuándo entró el primer inversor?

B.R.: Hacíamos mucho pitching y hablábamos con mucho inversor. El problema, cuando el mercado inversor no está suficientemente maduro, es que nadie sabe identificar las oportunidades. En aquel momento, 2016/2017, un programa de facturación creado por dos niños era complicado de aceptar. Necesitábamos que alguien lanzase la primera piedra porque sabíamos que, a partir de ahí, a los demás les daría menos miedo poner en juego su credibilidad o su ego. Y en cuanto entró el primero, pasamos, en una semana, de no poder levantar 30.000 a conseguir 199.000 y rechazando a varios inversores.

EMP.: Y ahora Holded es el ERP número 1 en la nube, ¿cuál es la clave del éxito?

J.F.: Cuándo nos preguntan cuál es la clave del éxito de Holded o de nuestra relación siempre digo que los dos tenemos una pasión por lo que hacemos y un alto estándar de calidad, buscamos la máxima excelencia en cada paso y eso nos lleva a divertirnos cada día y a entregar el máximo valor y eso lo percibe el cliente, el inversor y todo el ecosistema.

Hacer un buen producto

EMP.: Apasionarse con un producto como un software de gestión parece difícil, ¿no?

J.F.: (Risas) Si supieras las discusiones que tenemos decidiendo dónde tiene que ir un botón o cómo hacer un asiento de contabilidad… Pero hay pasión y nos gusta.

B.R.: Los dos estábamos locos por el mundo de la nieve y en el mundo de la nieve hay mucho riesgo (snowboard-esquí) y, aunque seamos muy opuestos, hay una parte de freestyle y de riesgo que nos gusta a los dos. Y cuando lo llevas al mundo del producto, esa adrenalina que antes me lo daba saltar o estar boca abajo me lo da hacer un buen producto y que al cliente le guste cuando sacas una idea nueva, aunque sea un asiento contable que aparentemente es aburrido.

EMP.: ¿Los CEOS deben estar siempre vinculados con el producto?

B.R.: El producto es lo que hace de Holded, Holded. Y eso es lo que nos apasiona y es en lo que estamos volcados tanto Javi como yo. Es un ERP en la nube que está pensado para que pueda ser utilizado sin la necesidad de tener un consultor al lado ayudándote. Se trata de resolver problemas muy complejos de forma fácil. Intentamos que sea tan simple que cualquiera pueda entrar, entender y utilizar. Y en tres clics esté usándolo y pagando.

EMP.: ¿Qué otras claves definen a Holded?

J.F.: Además del producto, la otra área que nos obsesiona es el branding. El branding no es sólo un logo, es toda la experiencia, toda la relación del cliente con la marca. Son las únicas áreas en las que ninguno de los dos nos atrevemos a tomar una decisión unilateral sin consultar al otro porque son muy críticas y queremos asegurarnos de que ambos estamos en el mismo barco.

B.R.: Si yo veo un logo borroso o un banner descuadrado, soy capaz de llamar a Javi a las dos de la mañana y al revés. Es la obsesión porque todo esté lo mejor que podamos, a veces, cayendo un poco en la locura.

EMP.: Pasión, diversión, excelencia… ¿Cuál es la cultura de Holded?

J.F.: Una de las cosas que nos aportó tener un fondo detrás es que tuvimos que hacer un ejercicio de introspección de la cultura para tratar de definirla y ponerla en palabras de cara a poder escalar el equipo. Al final, concluimos que la cultura de la empresa se basaba en nuestra propia relación, en la manera en que trabajábamos nosotros.

EMP.: Uno de los lemas que os definen es Work hard, play harder…

B.R.: Cuando éramos 6 u 8 personas, si alguien se iba antes de las 7 de la tarde le decíamos “ponte crema” porque era un poco rollo “te vas de vacaciones porque los demás nos quedamos hasta las 9”. Lo del horario de 9 a 5 está muy bien, pero cuando estás empezando un proyecto es muy importante que todo el equipo esté involucrado.

EMP.: Y eso, ¿no condiciona la captación de talento y la retención?

J.F.: Las empresas tienen etapas y el arranque es como ese equipo de baloncesto universitario de las películas que no gana nada y llega un nuevo entrenador y les hace hacer un millón de flexiones hasta que consiguen triunfar. Si no hay un esfuerzo y una dedicación por encima de la media, no vas a destacar por encima de la media. Los grandes avances de la humanidad no se realizan trabajando a medio gas. Y necesitas un equipo que encaje con esa mentalidad. Eso sí, lo intentamos compensar. Prueba de ello es que, de esa etapa del pontecrema en la que éramos 6 personas, quedan 5.

B.R.: Cada empresa tiene su forma de organizar su casa y para nosotros era importante esa filosofía. Y toda esa gente que se ha quedado, ahora tiene puestos de liderazgo. Montar proyectos no es para todos y entrar en un startup en una primera etapa, tampoco. Nosotros nunca hemos mirado horarios, es un tema de estar ahí y solucionar los problemas y, en una etapa inicial, los problemas se suceden constantemente, por lo que es difícil salir a las 6.

Seguir creciendo y reinventándose

EMP.: Y ahora estáis en una fase de crecimiento y de consolidación, ¿no?

J.F.: Si comparamos las etapas de las empresas con las de una persona, ahora seríamos un adulto, pero no una persona mayor. Somos una empresa con un tamaño, un equipo, una experiencia en la que los sprints son cada vez menos necesarios, pero seguimos creciendo y reinventándonos. ¿Qué significa que una empresa se convierta en mayor? Pues convertirse en un Nokia y que aparezca un Apple. Nosotros queremos mantenernos en este formato de adulto, en el que perseguimos el máximo crecimiento, pero en modo maratón, donde las cosas están más estructuradas y nos equivocamos menos, pero con la ilusión del adolescente que quiere hacer cosas más locas.

EMP.: ¿Cómo se consigue mantener esa ilusión del adolescente en una edad adulta?

B.R.: Se trata de permitir que la gente cometa locuras, pero de forma ordenada. Si tienes toda la empresa ordenada todo el año y siempre haces lo mismo, es difícil que salgan cosas diferentes. Holded es una locomotora, pero en el sentido de crecimiento lineal. Ahora bien, el crecimiento de ahora no es el mismo que el de otra etapa y es necesario permitir al equipo un espacio de confort donde probar ideas y aceptar el fallo. La clave es iterar rápido. Puedes optar por ser una empresa muy grande que no se permita el fallo y que vaya a resultados o arriesgar e invertir en I+D y dar un espacio de creación al equipo para que, incluso fallando, puedas avanzar.  Con que aciertes una vez de cada equis, tiene sentido, siempre que lo hagas, eso sí, de forma ordenada y con unos recursos limitados.

EMP.: Además de pasión, ¿qué otros valores definen a Holded?

J.F.: Excelencia, ambición, transparencia, compromiso, innovación y felicidad. Absolutamente todas las personas que han entrado en la empresa han sido entrevistadas por Bernat o por mí. En esa entrevista buscamos transmitir la cultura y ver el encaje de las personas en esa cultura. La analogía que siempre utilizo es que Holded es como un equipo deportivo de élite que busca ganar su liga. Y para eso tiene que ser excelente y trabajar muy duro. Y quiere ganar su liga no porque es su ambición, su objetivo. Si no le nace de dentro, se va a bajar en la primera curva. Y lo hacen porque les apasiona, sino, no serían capaces de trabajar tan duro. De manera que esos tres valores de pasión, excelencia y ambición están ahí. Y luego cada equipo de élite tiene sus propias normas de autogestión y ahí es donde entran la transparencia, el compromiso y la innovación.

B.R.: Y lo que sí es importante es echar rápido. Si categorizamos a los profesionales en A, B, C: jugadores A, los excelentes, hay muy pocos; jugadores B son la mayoría, y los C son los malos y los tóxicos. Está comprobado que, si tienes muchos empleados C, al final los empleados B se dejan intoxicar y el rendimiento de la empresa cae. Pero, si consigues ir eliminando a los C, los B se acaban impregnando de los A. Y eso, al final, redunda en un clima mucho más sano, más beneficioso. De manera que es muy importante identificar y neutralizar cuanto antes a los C y dejarlos marchar o echarlos. Otro pilar de la transparencia es nuestra propia relación. Cuando Javi me propone algo y yo no lo veo se lo digo sin el menor ápice de sensibilidad y al revés. Y si quitas la parte del ego personal te das cuenta de que entre los dos conseguimos hacer una mejor idea. Si eso lo trasladas al equipo y consigues que todos trabajen juntos, se acaban marcando goles.

EMP.: ¿Qué os hace diferente de otros softwares de gestión?

J.F.: No podemos destacar sólo una cosa. Yo creo que tiene mucho que ver con la pasión y la ambición con la que hacemos las cosas. No creo que haya una única cosa que puedas decir ‘gracias a esto somos diferentes’. Además, si la hubiese nos la podrían replicar. Y lo que hace a Holded irreplicable es el conjunto de la experiencia desde que entras. Cuando empezamos había muchas empresas haciendo cosas muy parecidos. Lo que hicimos fue darle diez vueltas a cosas que ya existían para hacerlo mil veces mejor.

EMP.: Y en 2021 vendéis la compañía. ¿Cómo fue ese proceso?

B.R.: En ese momento, ninguno de los dos nos planteábamos vender. De hecho, unos meses antes habíamos cerrado una ronda de 15 millones de euros. Nos había costado mucho porque salíamos del Covid. Y, al cabo de 6 meses, se produjo como una especie de alineación. Estábamos muy enfocados en seguir creciendo, pero tres compañías muy grandes se acercaron y decidimos explorarlo. Y en esa situación establecimos unas nuevas reglas: vender no es lo mismo que una ronda porque al vender sabes que algún día tienes que soltar las riendas y salir. De manera que era importante que ambos aceptásemos, así que pusimos una cláusula: si alguien nos pagaba lo que creíamos que Holded podía valer en tres años, vendemos.

EMP.: ¿Por qué elegisteis a Visna?

B.R.: Uno de los factores decisivos era el factor humano, no queríamos vender e irnos. Éramos muy jóvenes, yo entonces tenía 29 años, y no me veía jubilado y jugando al golf [aunque curiosamente ahora es uno de sus pasatiempos favoritos]. Además, teníamos y tenemos mucha pasión por el producto. Holded es un proyecto que ha sido nuestra vida, donde lo hemos volcado todo y la continuidad de la compañía y nuestra presencia en ella era muy importante. Nuestro comprador, Visna, es una empresa que se dedica a comprar empresas y dejarlas crecer y pensamos que en los siguientes tres años podíamos ser completamente libres. Y así ha sido: Holded sigue siendo una unidad independiente dentro de Visna y al final tenemos menos líos que con los inversores.

Fundador vs. gestor

EMP.: Llegados a un tamaño, ¿se puede ser founder y CEO o hace falta un gestor?

B.R.: Durante muchos años, los fondos han eliminado a los founders de las empresas al crecer y han puesto a gestores y no siempre es lo correcto. Cuando pones a un CEO profesional estás convirtiendo la empresa de adulta a mayor. De manera que ya no se innovará tanto. Está bien rodearte de gente que sepa mucho de lo que hace, pero creo que la última dirección debe seguir teniendo ese punto más espontáneo, más joven del founder, aunque tenga 40, 50, 60 o 70 años. Eso hace que la empresa sea distinta y tenga más probabilidades de vencer en el mercado. Si has estado suficientemente loco para montar esa idea y llevarla a un nivel gigante, potencialmente estás igual de loco para seguir teniendo ideas brillantes. Pero, el CEO profesional no va a correr riesgos.

J.F.: Para mí hay dos puntos. Heredar una visión es muy difícil. El porcentaje de casos en los que en una transición de founder a CEO consiga trasladarse esa visión es muy, muy bajo. Y lo segundo es el respeto. Cuando tú eres el fundador tienes el respeto de tus empleados, de tus accionistas y la gente te sigue porque los has llevado hasta allí y puedes tomar decisiones más arriesgadas. Pero si tú eres un gestor profesional contratado, el nivel de tolerancia que van a tener contigo es mucho más bajo y, por lo tanto, tu capacidad para tomar decisiones arriesgadas también. Por eso, los gestores acaban convirtiendo una compañía adulta en mayor, que sólo busca repartir dividendo.

EMP.: Tras la venta, habéis dado el paso de convertiros en inversores, ¿qué debe tener un proyecto para que invirtáis en él?

J.F.: Es una pregunta difícil. Esto se traduciría en lo que es nuestra tesis de inversión actual: compañías de software, a poder ser B2B y, a partir de ahí, debe ser un producto que nos creamos en un mercado que nos creamos y con unos emprendedores que nos seduzcan, esos que tienen entusiasmo y te contagian esa pasión por su idea.

EMP.: Esa pasión inicial es sostenible cuando la empresa se hace muy grande.

J.F.: Creo que sí. Ha habido mucha aversión sobre la capacidad de un fundador de escalar su negocio, pero, si se le da la oportunidad, está a la altura. Es más fácil apoyar en lo rígido que en lo creativo y un fundador va a aportar esa parte de creatividad, de visión. Es una parte que es muy difícil delegar. Si a un fundador con inexperiencia le rodeas de gente muy buena en RRHH o en dirección financiera le va a rellenar esas casillas que no tenía, pero nadie puede rellenar la casilla de la visión y la creatividad. Y aquí entramos en por qué los corporate venture builders no tienen éxito y es porque están rellenando la casilla de la creatividad y la visión con profesionales.

B.R.: Mi primer trabajo fue en un McDonald porque el snowboard requería mucho dinero y mis padres eran familia humilde y tenía que trabajar para poder pagármelo. Es decir, cuando tú tienes una pasión haces cualquier cosa para conseguirla. Pero cuando tú montas una empresa con profesionales, ellos quieren su nómina, su tiempo, su respeto… Cuando montas algo desde cero, simplemente te apetece.

EMP.: ¿Cuáles son los próximos objetivos?

J.F.: A día de hoy, tenemos el ERP número 1 para pymes de la nube y nuestro objetivo es convertirnos en el número 1 del mercado y seguir ayudando en la digitalización de esas pymes que, o bien no utilizan ningún software o bien utilizan software de ordenador, en lugar de en la nube. Y también estamos apostando por la verticalización: desarrollando soluciones en otras áreas más allá de la contabilidad y las finanzas que ayuden a las pymes a digitalizar todo su negocio. A día de hoy, más del 50% de las pymes siguen sin estar digitalizadas.

EMP.: ¿Qué consejo le daríais a un emprendedor que empieza?

B.R.: Cuántas más preguntas te haces, tipo ¿cuándo estoy preparado para emprender? ¿cuánto dinero debo tener?, menos debes emprender. Uno de los rasgos de los emprendedores es que tienes el ego tan grande que estás convencido de que tú lo vas a hacer mejor. Cuando nosotros lanzamos Holded había ya muchos softwares, pero nosotros estábamos seguros de que lo podíamos hacer mejor. Si te planteas si tienes que emprender o estás haciéndole preguntas continuamente al mercado o no tienes el ego tan alto, igual no debes emprender.

J.F.: Mi consejo es que sean felices mientras lo hacen. Si no eres feliz cuando estás empujando el proyecto, las cosas no salen bien. Pero si disfrutas es casi seguro que con más o menos éxito acabes creando algo.

EMP.: Han pasado más tres años desde la venta, ¿qué va a pasar ahora con vosotros?

J.F.: Que mientras nos lo pasemos bien, aquí seguiremos.

Con el ‘break even’ a la vuelta de la esquina

Hace poco anunciaron que esperaban alcanzar el break even a finales de 2024 o principios de 2025 y parece que el objetivo está más cerca que nunca.

“Sí, este año vamos un poco mejor de lo que teníamos previsto a nivel de beneficios, vamos por encima de lo que contábamos, así que estamos contentos”. Mantienen el foco en España porque, como dicen, “es un mercado muy grande para nosotros. El grupo Visna es internacional y el foco de estar sólo en España nos permite seguir siendo los mejores”.

Hoy, cuentan con 150 empleados, más de 500.000 usuarios totales registrados y 50.000 usuarios mensuales y una previsión de crecimiento del 50%. Su próxima apuesta: la factura electrónica.

Isabel García Méndez

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