Las empresas familiares son el pilar de la economía española. No en vano, representan el 95% del tejido empresarial y generan el 70% del empleo privado y el 57,2% del valor añadido del sector privado, según el Instituto de la Empresa Familiar.
Sin embargo, sólo el 33% de estas pymes sobrevive a la segunda generación, y apenas el 13% alcanza la tercera. Además, el 60% de los pequeños negocios podrían cerrar por falta de un plan de sucesión plan de sucesión.
Carmelo Sierra, profesor de OBS Business School, tiene una amplia experiencia ayudando a que estos negocios no terminen cerrando por disputas familiares. Situaciones que, “en ocasiones, superan a la ficción”, explicó este consultor de gestión del cambio.
Estos son los cinco errores principales que cometen los negocios familiares al afrontar su sucesión
Series internacionales de éxito como ‘Succession’ o la española ‘Legado’ muestran algunas de estas desavenencias. Aunque Sierra enfatizó que todo “lo que pasa en la empresa familiar es altamente confidencial porque entras hasta la cocina en todos los aspectos, desde los empresariales hasta los personales”.
Respetando el secreto profesional, Carmelo Sierra explicó cuáles son los principales errores que cometen los negocios familiares al afrontar su sucesión con ejemplos prácticos de empresas que los han superado:
Dejar la planificación para el último momento
Muchas familias posponen la planificación del relevo hasta que el líder actual –normalmente el fundador– está a punto de retirarse o debe lidiar con una crisis. Las prisas no suelen ser buenas consejeras y dejan poco margen para preparar a los sucesores o resolver los conflictos, aumentando el riesgo de decisiones improvisadas.
Uno de los casos que Carmelo Sierra pudo asesorar tuvo este problema. El fundador, próximo a la jubilación, no había definido cómo traspasar la empresa a sus hijos. La falta de un plan generaba incertidumbre entre empleados y socios, amenazando la continuidad.
En este caso Sierra diseñó un protocolo familiar que reguló la sucesión, creó un consejo de familia y formó a los hijos para asumir roles clave. Iniciar el proceso con años de antelación facilitó una transición fluida que, de otro modo, podría haber terminado en fracaso.
Sierra subrayó que “la sucesión es un proceso, no un evento” y recomendó comenzar la planificación del relevo, al menos cinco años de que se produzca. En dicho protocolo conviene “definir reglas claras para la sucesión, roles y la resolución de conflictos”.
Ignorar las tensiones emocionales entre generaciones
Las emociones, como rivalidades entre hermanos o la resistencia al cambio del líder, pueden hacer descarrilar la sucesión. Sin la gestión adecuada, estas tensiones generan conflictos que afectan la toma de decisiones. Sierra destacó las empresas en las que los “familiares políticos” como las parejas se involucran porque “cambian los valores y complican las dinámicas internas de la familia”.
Una pyme familiar tuvo que abordar este desafío cuando su fundador incorporó a sus tres hijos, cuyas visiones divergentes provocaron tensiones entre ellos. La falta de un objetivo común amenazaba la estabilidad. Desde la consultoría que dirige Carmelo Sierra organizaron reuniones para alinear a la familia en una visión estratégica compartida, ajustó la estructura organizativa y elaboró un plan de negocio a tres años. Este enfoque alivió las rencillas y permitió a los hijos contribuir con ideas frescas.
En estos casos la figura de un mediador externo puede ser muy útil, como árbitro neutral puede moderar discusiones y mantener la objetividad. Sierra destacó que en “lo que marca la diferencia es si hay una muy buena comunicación entre los familiares con sinceridad y confianza”.
Asumir que los sucesores están preparados sin formación
Creer que los herederos están listos para liderar solo por su vínculo familiar es un error frecuente. Sin experiencia o capacitación, los sucesores pueden tomar decisiones que comprometan el negocio. Sierra señaló que “los hijos, a lo mejor, son más acomodados, no tienen esa visión” del fundador, lo que requiere preparación adicional.
Sierra recordó un ejemplo de una empresa en la que los herederos, aunque comprometidos, carecían de habilidades directivas. Para sortear esta dificultad implementó un programa de formación en liderazgo y los animó a adquirir experiencia externa antes de asumir roles clave. Esto no solo los preparó, sino que aportó perspectivas nuevas al negocio.
Además de la formación, animar a los sucesores a trabajar en otras empresas durante 2 o 3 años para ganar perspectiva y habilidades puede favorecer una preparación más realista. Sierra también recomendó probar su capacidad asignándoles proyectos piloto para evaluar su desempeño antes de delegarles la dirección.
Descuidar la profesionalización de la gestión
Las empresas familiares suelen depender de estructuras informales, con roles difusos entre la familia y el negocio. Sin profesionalización, la sucesión puede generar caos operativo y pérdida de competitividad. Sierra explicó que si bien “el fundador tiene la visión empresarial, pero puede faltarle la parte de la gestión” y subrayó que “los buenos empresarios que han triunfado se han rodean de buenos directivos”.
Una empresa maderera de 90 años, con segunda y tercera generación involucradas, hacía frente a pérdidas por una gestión desorganizada. La intervención del equipo de Sierra se centró en analizar finanzas, recursos humanos y operaciones, diseñando un plan de viabilidad. Separó los roles familiares de los empresariales, profesionalizó la gestión con un consejo asesor y creó estructuras claras de supervisión. Estas acciones salvaron el negocio y facilitaron la sucesión posibilitando que el negocio llegue centenario.
Crear órganos de gobierno formales, contratar talento externo como directivos que no estén relacionadas como la familia y documentar los procesos, pueden aliviar esto problemas.
Efectuar una comunicación poco transparente
Aunque conservar la confidencialidad forma parte del interés de la familia, olvidar a los empleados, clientes o inversores durante la sucesión puede generar desconfianza y resistencia al cambio. Y sin su apoyo, la transición puede fracasar.
Para evitarlo, Sierra recomienda informar a empleados y socios sobre el plan de sucesión, destacando cómo beneficiará al negocio, manteniendo la confidencialidad necesaria. Y aunque no formen parte de la familia también se puede involucrar a los empleados clave en el proyecto de futuro. Todo sin olvidar a los clientes de la empresa, quienes deben continuar confiando en la empresa haciéndoles entender que la calidad del producto o servio no cambiarán
Pese a las dificultades, el relevo del fundador es posible
El relevo generacional no tiene por qué ser el fin de una empresa familiar. Como demuestran los casos asesorados por Carmelo Sierra, evitar estos cinco errores puede transformar un proceso lleno de riesgos en una oportunidad para fortalecer el negocio.
Con planificación temprana, gestión emocional, formación adecuada, profesionalización y comunicación efectiva, una pyme puede prosperar y crecer en la siguiente generación.
