“Éramos una empresa familiar gestionada por mi padre y yo, con 12 locales de restauración y un equipo de más de 200 personas. Sentíamos una pasión por el sector muy fuerte, pero esa pasión era más por el oficio en sí y nadie nos había enseñado la parte financiera”. Así comienza Carlos Gelabert el relato de su historia emprendedora, donde encontramos el origen más remoto de The Fitzgerald Burger Company. “Pero llegó la crisis del 2009, que nos afectó de manera muy intensa en el 2012-2013”. Reconoce Gelabert que no supieron afrontar “esos momentos de vacas flacas” y, a pesar de que los locales iban bien y ser una firma puntera, “una serie de malas decisiones, sobre todo en el plano financiero”, les llevó al cierre. “Pudimos dejar todo controlado más o menos, aunque a nivel personal perdimos mucho, la casa, el coche…”
Con 24 años, nuestro protagonista, lejos de quedarse en casa, empezó a dar vueltas a nuevas ideas. “A pesar de que la crisis nos había golpeado fuerte, habíamos hecho un montón de cosas bien, los locales siempre estaban llenos, todo lo hacíamos nosotros, de todo el marketing, la decoración, el diseño gráfico de los locales, me encargaba yo. También estaba la pasión por el detalle, que me había inculcado mi padre. Al final, crear espacios y experiencias era lo que más me atraía. A partir de aquí, me pregunté por qué no meter todo lo aprendido en un saco, quedarme con lo bueno, sacar lo malo, y emprender un proyecto de cero, literalmente, a mi manera y como me gustaría que fuese”.
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DE LOS ERRORES SE APRENDE. Y ESTA MARCA ES UN CLARO EJEMPLO.
Toda esta catarata de ideas cristalizó en el primer The Fitzgerald, que abrió sus puertas en Valencia en septiembre del 2013, un proyecto al que se unió Mario, el hermano pequeño de Gelabert, y que hoy cuenta con 16 locales, 15 de ellos propios, con una facturación que prevén sea de 12 millones de euros en 2021 y de 30 el próximo ejercicio.
Profundicemos ahora en las clave de éxito de una marca que en febrero del 2020 dio entrada a Tastia Group, que adquirió el 50% de la compañía, lo que ha supuesto un impulso a todos los niveles para un proyecto que contempla llegar a los 100 restaurantes en el 2025, con 100 millones de facturación.
The Fitzgerald Burger Company es fruto del aprendizaje, inquietudes y vivencias de un emprendedor precoz como Carlos Gelabert. “Lo hice sin demasiadas ambiciones, pero sí quería que fuese una empresa de la que me sintiese orgulloso por todo lo que significaba”. Y la primera enseñanza fue la de los números. “Tenía que empezar con unos cimientos financieros fuertes y asesorarme desde el inicio, con una buena política de gastos y pagos, con cosas que para mí eran relativamente nuevas, como el cash-flow, con unas políticas muy concretas con los proveedores… Para ello, fiché a un buen analista financiero”.
Y EN UN BURGER KING LLEGÓ LA INSPIRACIÓN
Gelabert encontró en un Burger King en ruinas la inspiración para decantarse por la hamburguesa como eje del proyecto. “Fue ahí donde abrimos nuestro primer restaurante. Había trabajado con ese producto en la anterior etapa, ya había muchos McDonald’s y Burger King, pensé entonces por qué no posicionarnos en algo que no tuviese nadie, con un concepto donde primase el producto, con una calidad brutal pero al precio más ajustado que pudiésemos dar, todo ello acompañado de una experiencia más casual, no tan encorsetada y sin tantas reglas como a veces tiene la hostelería. La hamburguesa, por otro lado, te permite hacer muchas cosas, es versátil y también representaba ese espíritu rebelde y canalla del que quería impregnar la marca”. Su idea era estar en la parte media del sector. “En nuestra empresa anterior trabajábamos con un tíquet medio-alto y, cuando vinieron las vacas flacas de la crisis, el cliente dejó de venir. A partir de aquí, quería situarme en un segmento donde, incluso en una época mala, fuéramos un concepto refugio, que la gente siempre tuviera esos 10-15 euros para salir a cenar”.
EMPRENDEDORES: ¿En todos estos elementos que ha descrito se condensa el éxito de The Fitzgerald?
CARLOS GELABERT: Esto se sustenta en tres patas. Por un lado, en un grandísimo producto, a lo que sumamos nuestra política de recursos humanos, que cuidamos desde el primer día. El objetivo es ofrecer oportunidades y rodearte de gente que esté buscando su camino, con actitud, algo que nos ha permitido no depender de nadie. Gracias a procesos y protocolos que se siguen a rajatabla, logramos tener restaurantes sin súper profesionales del sector; haciéndolo con chavales de 18 años, hemos llegado a ganar premios como la mejor hamburguesa de España.
Luego, está la pasión por el detalle, en el cuidado de los locales, la decoración, cada local es distinto pero a la vez comparten muchos elementos comunes, en la gastronomía, la música, la ambientación…
Al final, estas tres patas hacen que se genere esa experiencia que nosotros intentamos que sea Fitzgerald.
EMP.: ¿Y lo de franquiciar [han empezado este 2021] surgió a raíz de la alianza con Tastia Group?
C.G.: Cada vez éramos más grandes y entendimos que, si queríamos continuar la expansión, tenía que entrar alguien. Pero aquí había tres requisitos. Que el socio nos dejara hacer las cosas a nuestra manera y que aportasen valor más allá del dinero. En tercer lugar, no sabíamos si queríamos franquiciar pero, en el caso de que así fuese, por qué no ir de la mano de alguien que ya lo estuviera haciendo. Y todo esto lo reunía Tastia Group.
Al final, resolvimos que crecer con este formato tenía mucho sentido, porque, además, desde el principio, muchos inversores pequeños, gente afín a la marca, estaban buscando conceptos distintos, algo más disruptivos que no fueran lo de siempre.
EMP.: Al margen de la agilidad para crecer, qué aporta la franquicia
C.G.: Te permite tener un partner nuevo que no sólo lleva un control exhaustivo, ya que es su negocio, sino que se implica en él. Con frecuencia se dice que le franquiciado te da mucho por saco, pero si ese “por saco” es bueno y es positivo, y tú lo enfocas de modo que comprendas que te está sacando de tu zona de confort… Nos pasó con el primer franquiciado en Madrid, que nos comunico que los clientes le pedían agua con gas. Lo valoramos –no vendíamos este producto– y terminamos incorporándolo a toda la red. Esto nos ha hecho mejorar la experiencia.
EMP.: ¿En cuanto al local, insisten mucho en su singularidad?
C.G.: Lo primordial siempre ha sido la experiencia, que cada local tuviera algo que contar. A partir de aquí, intento que tengan que ver con cosas que pasan en nuestras vidas. Yo viajo mucho, soy aficionado al cine, a la música, me gusta mucho el arte, soy bastante creativo, me gusta estar innovando, soy muy sentimental… Me gusta que esto sea como una vía para transmitir algo que llevamos dentro, de todo lo que supone Fitz. Al final, cada local es diferente, pero tiene muchos elementos comunes.
Como parte de este enfoque, y cuando he querido innovar mucho, lanzamos las ediciones. En este sentido, el local número siete fue el Fitz Pink Edition, el primer local que hicimos como edición especial, todo en rosa. El local número 12-13 fue el Fitz Clandestino Edition, que está dentro de un Muerde la Pasta, un espacio que tenían mis socios en los Cines Capitol, una ubicación emblemática, al ser el primer Muerde la Pasta que abrieron en planta de calle, en el centro de Valencia, al lado de la Estación del Norte.
