Una década de Zara en el online: lo que ha conseguido Inditex y los 3 grandes retos que tiene por delante

Corría el mes de diciembre de 2011 cuando los artistas Alejandro Sanz y Antonio Carmona presentaban en la tienda Zara ubicada en la Gran Vía madrileña un acto solidario, en lo que suponía un evento inédito en el grupo textil, dado a hacer de la discreción su mejor bandera. La clave que lo explica podría estar 11 meses atrás. 

El 10 de enero de ese mismo año, Amancio Ortega hacía llegar una carta a sus por aquel entonces casi 110.000 empleados. En ella, el fundador de Inditex proponía la elección de Pablo Isla, en ese momento vicepresidente y consejero delegado del grupo, como presidente ejecutivo en la siguiente junta de accionistas.

«Uno de los grandes aciertos de Inditex es esa transición y ese silencioso traspaso de Ortega a Pablo Isla transmitiendo y conservando su cultura», considera Jose Luis Pavia, que fue director ejecutivo de Lefties durante 5 años. Esta discreción que se le presupone al grupo no está reñida con que haya habido espacio para cambios, retos y algún que otro, aunque mínimo, fracaso. 

De hecho, varios han sido los desafíos que Isla ha tenido que hacer en este periodo: desde capear la crisis económica española de 2012 a lograr una simbiosis entre el canal físico y el online. Eso sí, nada extrapolable al impacto económico y sin precedentes que traería consigo la irrupción del COVID-19

Y, sin embargo, el gigante del textil ha sabido salir considerablemente indemne e incluso reforzado de cuantos retos ha tenido por delante. Los números así lo constatan: sus ventas han escalado desde 2011 algo más de 6.600 millones euros, hasta situarse en 2020 en 20.402 millones.

De igual forma, el arranque de 2021 no ha hecho sino reflejar la resiliencia del grupo gallego, que entre febrero y abril elevó un 50% sus ventas, hasta 4.942 millones de euros y ganó 421 millones. El 98% de sus tiendas están abiertas y en mayo su cifra de negocio superó, incluso, la de 2019, lo que le sigue confirmando como uno de los mayores distribuidores de moda del mundo. 

Cuando la crisis económica española frenó el buen ritmo del grupo

En España, tras la crisis financiera de 2008, le siguió una crisis de deuda soberana en 2012, que sumió a España en una situación al límite. El por entonces presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, tuvo que pedir ese mismo verano a la Unión Europea fondos para financiar el rescate a la banca y se dio paso a los ajustes y las políticas de austeridad que marcarían toda una época. 

Inditex venía de cerrar un ejercicio fiscal incontestable en 2012: su beneficio neto creció un 22%, hasta llegar a los 2.360 millones de euros, mientras que las ventas hicieron lo propio con un 16%, hasta situarse en 15.946 millones de euros. No se volvería a presenciar una progresión similar: la crisis tocó tierra en España y comenzó a hacer estragos en las cuentas del grupo. 

En el primer semestre del año 2013, el mercado nacional de la compañía pasó de generar el 21% de los ingresos totales al 19,3%. En su informe semestral, la empresa iba un poco más allá y le ponía cifra al descenso. La facturación del mercado doméstico se redujo un 4,4%, hasta situarse en 1.585 millones de euros.

El deterioro implicaba algo más: la empresa gallega perdía terreno en su país frente a su eterno rival. La cadena sueca H&M registraba en verano de 2013 el mayor aumento de las ventas en España desde que estallara la crisis en 2008. La facturación del grupo sueco crecía un 10%, hasta 1.539 millones de coronas suecas (unos 153 millones en euros).

Inditex finalizó su ejercicio fiscal de 2013 –concluido en enero de 2014– con una evidente ralentización en su crecimiento. Solo ganó un 1% más que un año antes (2.377 millones de euros) y sus ventas avanzaron un discreto 5%, hasta los 16.724 millones de euros. Se fraguaba, no obstante, una revolución decisiva.

El paso digital que, aunque tardío, lo cambiaría todo

10 días era el plazo que el grupo ofrecía para la entrega a domicilio de sus artículos en 2007. Ahora, el grupo cumple a rajatabla que se reciban al día siguiente de la compra —incluso, en algunos casos, en la misma jornada—

Esta es solo una muestra de los agigantados pasos que ha dado el grupo gallego en el terreno del online. El grupo se lanzaba al e-commerce en el mes de octubre de 2007 y, curiosamente, fue con su división de hogar y no con Zara, su buque insignia.

Zara iniciaba su andadura online en 2010 en Alemania, España, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido. Solo un año después, con Isla ya al frente de la multinacional, la venta digital desembarca en Estados Unidos y, 12 meses después, lo hace en un mercado tan trascendental como es el chino.

«Continuaremos implementando ventas en línea progresivamente en todos los mercados en los que estamos presentes con tiendas», explicaba Isla en 2013. Cumplió su palabra: hoy Inditex vende en 216 mercados a través de su plataforma online. 

Luis Lara, quien fuera director internacional del grupo durante 5 años, tilda la incursión en el canal online como «el mayor acierto». Tampoco pasa por alto que dicho desembarco se produjo más tarde que en otras empresas. Es el caso de Mango, que se lanzaría a la venta online 10 años antes –en 2020, el canal facturó 766 millones de euros, el 42% del total de la facturación del grupo–. «Se hizo cuando la empresa estaba preparada para tal desafío», justifica el experto sobre la tardía entrada de la empresa gallega en el universo digital.

«Tardó en hacerlo pero, cuando lo hizo, hubo un antes y un después», coincide Belén Valiente, consultora especializada en e-commerce y moda. La experta añade que el gigante textil ha sabido capitalizar las ventajas de ambos canales y conseguir beneficios comerciales, pero también reforzar marca, lo que, en su opinión, le ha puesto a la cabeza de los más grandes del sector. 

No se equivocan ambos expertos. Poco importó que la eclosión digital se hiciera esperar. Si en 2017 las ventas por internet suponían el 10% de las transacciones netas del grupo –unos 2.533 millones de euros–, la irrupción de la pandemia dejaría atrás, incluso, todas las previsiones del grupo. La misión era que en 2022 la venta online representara el 25% de la facturación. A día de hoy, constituye el 32% o, lo que es lo mismo, 6.612 millones de euros.



Desde el fallido intento de Often al pliegue en su red de tiendas: las veces que Inditex no calibró bien 

Lara recuerda el fallido lanzamiento de la cadena Often a principios del año 2000. «No encontró su camino», reflexiona. En 2006, Inditex tomaba la decisión de cerrar la enseña especializada en el público masculino y centrarse en el resto de firmas. Valiente menciona otros ejemplos, como cuando algunas tiendas pasaron a integrar la división de hogar o la de ropa de niño (Kiddy’s Class). 

«No se puede considerar que haya habido realmente un fracaso para los estándares en los que se mueve», considera el experto. En estos últimos 10 años, los fracasos han sido muy residuales, aunque el grupo no ha sido ajeno a ellos. La mayoría han llegado este último año, cuando la pandemia trastocó todo lo que parecía grabado en piedra.

El pasado enero, Inditex anunció la decisión de bajar la persiana de sus puntos de venta físicos de las cadenas Pull&Bear, Bershka y Stradivarius en China para pisar el acelerador en el canal online. El grupo tenía previsto cerrar 93 establecimientos ubicados en China Continental. Este repliegue se producía 11 años después de haber entrado en el mercado chino con las marcas de moda joven. Zara, por su parte, sigue imbatible.

En los resultados del primer trimestre fiscal de 2020 —de febrero de 2020 a 31 de enero de 2021—, con la pandemia provocando las primeras pérdidas para el gigante textil, el grupo ponía en marcha un plan para absorber 1.200 establecimientos. Aunque este movimiento no era nuevo, sí suponía una propuesta más seria de reconsiderar el rol de sus tiendas físicas. 

En concreto, la peor parte se la llevaba España, donde se absorberían entre 250 y 300 tiendas. Esto último suponía un nuevo contratiempo para el grupo.Tras un acuerdo entre la compañía y los sindicatos se priorizaba el mantenimiento del empleo durante este proceso y se agilizaba la reubicación de la plantilla afectada. Eso sí, con varias condiciones: se fijaba un máximo de 25 kilómetros para estos traslados y las mismas condiciones laborales.

El proceso sigue, pero no exento de polémica: los trabajadores siguen denunciando que no se está cumpliendo lo pactado respecto a las reubicaciones. El sindicato Comisiones Obreras consideraba que la «insuficiente calidad» de las vacantes ofertadas estaba detrás de que el 25% de las personas afectadas por los cierres hubieran optado por la extinción de su contrato.

La operación está a punto de culminar. Según un comunicado de esta organización sindical, Inditex realizará 56 cierres de tiendas en España este verano, que afectarán a 475 empleados. A 30 de abril, Inditex operaba 6.758 tiendas, lo que supone 654 establecimientos menos que hace un año. 

2020: a medio camino entre la debacle económica y la mejora 

La llegada y expansión mundial del COVID-19 dibujó un horizonte nunca antes visto. En los primeros resultados del año, el grupo obtuvo unas pérdidas de 409 millones de euros, las primeras de su historia como compañía desde que salió a cotizar, en 2001. Pese a todo, el ejercicio fiscal acabó con un beneficio de 1.106 millones de euros, un 70% menos que un año antes y la menor ganancia anual desde 2006. 

Lara, profesor en ISEM Fashion Business School, considera que la pandemia ha supuesto un reto histórico para el sector a nivel mundial y también para Inditex: «Nunca antes se había tenido que cerrar tanto tiempo un número tan alto tiendas». Durante el primer trimestre del año, el 88% de la red del grupo estuvo cerrada.

Pese a todo, el ex directivo resaltaba que las ventas del grupo «solo habían retrocedido el 28%», por debajo de la media del sector, pero con ratios de inventario y rentabilidad mejores que sus competidores. De hecho, el comercio textil cerraba su año más complicado con un caída de las ventas del 41%, hasta 10.619 millones de euros y con 14.800 tiendas menos.

Pavia cuenta como anécdota que la pasada Navidad llamó a Ortega para felicitarle la Navidad, como suele hacer cada año y le mencionó lo complicado del año que dejaban atrás. La sorpresa llegó cuando el fundador de Inditex le trasladó su optimismo y le dijo que era un año para mejorar y descubrir qué se podía hacer para remontar la situación. «Este es el espíritu del grupo: cada día es una nueva oportunidad para hacer las cosas mejor», relata.

Todo lo que le queda aún por hacer: desde las 8C del retail a desligarse del lado negativo del fast fashion

Pavia opina que el mayor desafío del grupo ahora reside en cómo ofrecer una mayor rentabilidad sostenible a sus accionistas. «Hace 10 años era relativamente más fácil crecer con el ritmo de aperturas. Ahora el canal online es más rentable y barato que una tienda y sobran muchos puntos físicos», opina. 

Así, las tiendas pequeñas de proximidad ya no tendrían sentido dentro del modelo del grupo: «El futuro son menos tiendas y más grandes para replicar la misma oferta que hay online». La clave, en opinión del ejecutivo, estaría en que la demanda del usuario pasa ahora por encontrar en un punto físico lo mismo que podría tener a un golpe de clic. 

En esta misma línea, Lara considera que la misión que tiene por delante es desarrollar lo que se conoce como Inditex Open Platform. La última frontera de la evolución del retail. Esto, asegura, les va a permitir incorporar capas para lograr –por fin– la omnicanalidad y poner «poner énfasis» en las 8C del retail: cliente, conexión, contenidos, comunidad, curation (selección), customización, circularidad y cultura.

Por su parte, Valiente pone el foco en la obligada necesidad de redirigir el negocio hacia el consumo responsable. «El fast fashion no es compatible con la sostenibilidad: la clave no está en utilizar materiales sostenibles, sino en consumir menos. Esto requiere mejores calidades, moda más atemporal, y el core business de Inditex sigue siendo moda para consumir», apunta

«Estoy deseando ver el desenlace como si se tratara del último capítulo de una de mis series favoritas de Netflix», bromea la consultora sobre todo lo que queda por hacer en el seno del gigante textil. De hecho, se muestra plenamente confiada en lo que logrará, y lo piensa así porque estos últimos 10 años suponen, sin lugar a dudas, el mejor aval. 

Marta Godoy
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